กระแสคุณค่าจะแสดงเป็นชุดกิจกรรมเพิ่มมูลค่าแบบครบวงจรที่สร้างผลลัพธ์ร่วมกันสำหรับลูกค้า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือผู้ใช้ปลายทาง ในแง่ของการสร้างแบบจำลอง กิจกรรมการเพิ่มมูลค่าเหล่านี้แสดงโดยขั้นตอนการสร้างโฟลว์ ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะสร้างและเพิ่มองค์ประกอบเพิ่มเติม
เป้าหมายการสตรีมที่คุ้มค่า
วิธีนี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศทางธุรกิจและอธิบายว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับมูลค่าของผลิตภัณฑ์อย่างไร โฟลว์ต่างจากความพยายามครั้งก่อนๆ ในการอธิบายคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โฟลว์ใช้มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เริ่มต้น แทนที่จะเป็นห่วงโซ่คุณค่าภายในหรือกระบวนการ จากสิ่งนี้ สตรีมค่าสามารถจับคู่ข้ามกันได้เพื่อให้เห็นภาพว่าองค์กรต้องทำอะไรและจะบรรลุมูลค่าผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร
ส่วนประกอบ
แผนงานที่ครอบคลุมในบทความนี้เป็นมุมมองแบบ end-to-end ของการบรรลุคุณค่าสำหรับด้านภายนอกหรือภายในของกระบวนการ โฟลว์กระบวนการสร้างมูลค่าเริ่มต้นด้วยคำจำกัดความของข้อเสนอคุณค่าที่ส่งไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในสตรีมสามารถมีได้สองรูปแบบ:
- ผู้ขอคือบุคคลหรือองค์กรที่ริเริ่มและมักจะมีส่วนร่วมในโฟลว์
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือบุคคลหรือองค์กรที่จัดหาหรืออำนวยความสะดวกในด้านของมูลค่าที่สร้างขึ้นในกระแสคุณค่า หรือที่สามารถได้รับผลประโยชน์เสริมจากมัน
นอกจากนี้ กระบวนการนี้ประกอบด้วยขั้นตอน ซึ่งเป็นองค์ประกอบของราคาแบบวนซ้ำที่เรียกเก็บเพื่อส่งมอบมูลค่าตลอดขั้นตอน ทำให้เกิดข้อเสนอในที่สุด
แนวคิดที่คล้ายกัน
การสร้างกระแสคุณค่ามักเกี่ยวข้องกับการจับคู่ข้ามกลุ่มกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและโอกาส การจับคู่ข้ามเหล่านี้ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถระบุบุคคลและองค์กรเพื่อ (หรือจาก) คุณค่าที่ได้รับได้ดีขึ้น ตัวอย่างเช่น โอกาสในการรวมที่เกี่ยวข้องกับแต่ละขั้นตอนในโฟลว์ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ร่วมกันนำไปสู่การสร้างองค์ประกอบของมูลค่าในขั้นตอนนั้น
นอกจากนี้ ผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากถือเอาสายธารคุณค่ากับธุรกิจโอกาส. ทำให้แต่ละองค์กรเข้าใจได้ง่ายขึ้นว่าทั้งบริษัทกำลังทำอะไร
ความสับสนที่เป็นไปได้
มีความเข้าใจผิดมากมายเกี่ยวกับคำจำกัดความของกระแสคุณค่า แบ่งได้ 3 แบบ
- กระทู้ไม่ใช่กระบวนการ ตามความเห็นของผู้สนับสนุนความเข้าใจผิดนี้ พวกเขาไม่ได้นำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรมกระบวนการ ในความเป็นจริง มันค่อนข้างชัดเจนว่ากระแสคุณค่าเป็นกระบวนการในแง่ที่ว่ามันเป็นชุดของกิจกรรมที่ซับซ้อนซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ของลูกค้า
- โฟลว์ไม่เกี่ยวข้องกับแนวคิดของลีน แต่เป็นวิธีการทำแผนที่มูลค่าที่แยกจากกัน อันที่จริง นี่ไม่ใช่กรณี และเชื่อมโยงวิธีการนี้กับการผลิตแบบลีน (เรียกว่า Lean in the West) เป็นแนวทางปฏิบัติที่อิงตามกระบวนการซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุต้นทุนที่ไม่จำเป็น กระแสคุณค่าคือระดับที่สูงขึ้นของการค้นพบว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับคุณค่าอย่างไร นอกจากนี้ยังรวมถึงการแสดงแผนผังของลำดับกิจกรรมที่จำเป็นในการออกแบบ ผลิต ส่งมอบผลิตภัณฑ์ หรือให้บริการลูกค้า แม้จะมีชื่อที่คล้ายคลึงกันกับกระแสการสร้างธุรกิจ แต่เป้าหมายหลักของวิธีการที่บทความนี้ทุ่มเทให้กับการจัดทำเอกสาร วิเคราะห์ และปรับปรุงการได้มาซึ่งข้อมูลหรือวัสดุที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการสำหรับลูกค้า
- ไม่ได้ออกแบบ (และไม่เหมาะ) ให้มากกว่านี้เป้าหมายทางสถาปัตยกรรมในวงกว้าง เช่น เพื่อแสดงถึงกิจกรรมที่สำคัญ (หรือเหตุการณ์สำคัญ) ที่รวมกันเป็นลำดับเพื่อสร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือเพื่อจับคู่เหตุการณ์สำคัญเหล่านี้กับโอกาส ข้อความนี้ยังเป็นความผิดพลาด
- กระแสคุณค่าทุกประเภทไม่ได้เน้นที่ภายใน วิธีการบางอย่างอ้างถึงเทคโนโลยีนี้ว่าเป็นการให้คุณค่าที่แท้จริง แม้ว่าสิ่งนี้อาจเป็นจริงในบางบริบท แต่เป้าหมายของผู้ปฏิบัติงานส่วนใหญ่คือการมุ่งเน้นไปที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกองค์กร
- สตรีมค่าไม่ใช่แผนที่การเดินทางของลูกค้า แม้ว่าแผนที่เหล่านี้จะมีความสนใจจากภายนอก แต่ก็มักจะอธิบายชุดข้อมูลที่แตกต่างกัน การ์ดการเดินทางมักใช้เพื่ออธิบายอารมณ์ ความตั้งใจ และการโต้ตอบกับลูกค้ารายบุคคล แผนที่ดังกล่าวไม่มีความสำคัญทางสถาปัตยกรรม ในทางตรงกันข้าม การสร้างกระแสคุณค่าให้มุมมองที่เป็นรากฐานที่สอดคล้องกันของกระบวนการสร้างมูลค่าทั้งหมด ดังนั้นจึงมีบทบาทอย่างมากในแง่ของสถาปัตยกรรมทางธุรกิจ
การประสานกันของวิธีการแบบเปรียว
แนวคิดนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับวิธีการแบบคล่องตัว ซึ่งมักจะมุ่งให้ความสำคัญกับมูลค่าของลูกค้าหรือธุรกิจให้มากที่สุด รูปแบบเฉพาะของวิธีการแบบเปรียวเช่น Scaled Agile Framework ให้รวมกระแสคุณค่าเพื่อแสดงมุมมองพื้นฐานของธุรกิจ แนวทางนี้ส่งเสริมระดับความเข้าใจร่วมกันที่ช่วยให้มีปฏิสัมพันธ์ในสาขาวิชาต่างๆ สร้างมุมมองที่สอดคล้องและง่ายขึ้นขององค์กร
โฟลว์แมป
การสร้างโฟลว์แมปเป็นเทคนิคการจัดการแบบลีนสำหรับการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและอนาคตของชุดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภัณฑ์หรือบริการตั้งแต่เริ่มต้นจนไปถึงลูกค้า Flow มุ่งเน้นไปที่พื้นที่ของบริษัทที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ในขณะที่ห่วงโซ่คุณค่าหมายถึงกิจกรรมทั้งหมดภายในบริษัท ที่โตโยต้า วิธีนี้เรียกว่าการทำแผนที่วัสดุและข้อมูล
วัตถุประสงค์ในการทำแผนที่
เป้าหมายคือการระบุและลด "ขยะ" ในกระแสคุณค่า ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของสตรีมข้อมูลนี้ การกำจัดของเสียได้รับการออกแบบมาเพื่อเพิ่มผลผลิตโดยการสร้างการดำเนินการที่น้อยลง ซึ่งจะทำให้ระบุปัญหาด้านต้นทุนและคุณภาพได้ง่ายขึ้น
ความคุ้มค่า
ผลกระทบเชิงปฏิบัติของเทคนิคการผลิตแบบลีน รวมทั้งการออกแบบและการทำแผนที่ของกระแสคุณค่า นั้นสูงมาก ซึ่งทำให้เทคโนโลยีเหล่านี้ได้รับความนิยมอย่างมากทั่วโลก แม้ว่าเทคนิคเหล่านี้มักจะเกี่ยวข้องกับการผลิต แต่ก็ถูกนำมาใช้ในโลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทาน อุตสาหกรรมบริการ การดูแลสุขภาพ การพัฒนาซอฟต์แวร์ การแปรรูปอาหาร และกระบวนการบริหารและสำนักงาน
ตัวอย่าง
คุณไม่ต้องไปไกลถึงตัวอย่างของกระแสคุณค่า คุณเพียงแค่ต้องพิจารณาภาพประกอบสำหรับบทความนี้อย่างรอบคอบ รูปทรงการไหลมาตรฐานถือว่าหลักสำคัญที่เพิ่มมูลค่าจะถูกวางไว้ที่กึ่งกลางของแผนที่ และหลักไมล์ที่มีมูลค่าที่ขาดหายไปจะแสดงด้วยเส้นแนวตั้งที่มุมฉากกับจุดศูนย์กลาง ด้วยวิธีนี้ กิจกรรมจะถูกแบ่งออกเป็นกระแสอย่างง่าย ๆ ซึ่งเป็นจุดเน้นของความสนใจประเภทหนึ่งรวมถึงขั้นตอนของ "ขยะ" ซึ่งควรให้ความสนใจแยกต่างหาก แนวคิดนี้คือขั้นตอนที่ไม่เพิ่มมูลค่ามักถูกตั้งค่าหรือนำออกไปก่อนขั้นตอนการเพิ่มมูลค่าและเกี่ยวข้องกับบุคคลหรือเครื่องจักร/เวิร์กสเตชันที่ดำเนินการตามขั้นตอนการเพิ่มมูลค่านั้น ดังนั้น เส้นแนวตั้งแต่ละเส้นแสดงถึง "เรื่องราว" ของบุคคลหรือเวิร์กสเตชัน ในขณะที่เส้นแนวนอนแสดงถึง "เรื่องราว" ของผลิตภัณฑ์ที่กำลังสร้าง
การจับคู่สตรีมค่าเป็นเทคนิคที่รู้จักซึ่งใช้ในวิธี Six Sigma
ลีนคืออะไร
การผลิตแบบ Lean ซึ่งมักเรียกกันว่า Lean เป็นวิธีการที่เป็นระบบในการลดต้นทุนในระบบการผลิตโดยไม่กระทบต่อประสิทธิภาพการผลิต นอกจากนี้ยังคำนึงถึงต้นทุนที่สร้างขึ้นโดยพนักงานที่ไม่เท่าเทียมกันโหลด เมื่อทำงานจากมุมมองของลูกค้าที่กำลังบริโภคผลิตภัณฑ์หรือบริการ "คุณค่า" คือกิจกรรมหรือกระบวนการใดๆ ที่ลูกค้ายินดีจ่ายให้
Lean ช่วยให้คุณเห็นสิ่งที่เพิ่มมูลค่าในขณะที่ลดทุกอย่างที่ไม่ใช่ ปรัชญาการจัดการนี้ได้มาจากระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) เป็นหลัก และระบุว่าเป็นแบบลีนในปี 1990 เท่านั้น TPS ขึ้นชื่อว่าให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนล่วงหน้าของ Toyota เพื่อปรับปรุงมูลค่าโดยรวมของลูกค้า แต่มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการบรรลุผลสำเร็จที่ดีที่สุด การเติบโตอย่างต่อเนื่องของ Toyota จากบริษัทเล็กๆ ไปสู่ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลก ได้ให้ความสำคัญกับความสำเร็จอย่างมากของ Toyota คำตอบนั้นง่ายและกระชับ: ต้องขอบคุณการวิเคราะห์กระแสคุณค่าและเทคนิคการผลิตแบบลีนอื่นๆ
